En construction...

En construction...

En construction...

Pourquoi est-ce que souvent rien ne change, alors que tout le monde est d'accord pour changer ?
Au fond, pourquoi est-ce si dur de changer ?

1. Problématique traitée par le module :
Dans notre existence, nous acceptons un grand nombre de changements décisifs : des naissances, des unions, des déménagements, de nouvelles technologies, de nouvelles activités professionnelles… En même temps, dans d'autres domaines, notamment le domaine professionnel, nous avons toutes les peines du monde à modifier notre comportement d'un iota. Nous ne parvenons pas à changer certaines « mauvaises » habitudes ; des responsables ne parviennent toujours pas à déléguer des responsabilités, malgré les engagements pris ; la rétention d’informations reste de rigueur alors qu’on s’est engagé à mieux collaborer avec les autres ; les nouvelles procédures proposées par la Direction ne sont toujours pas appliquées de manière satisfaisante car on se rabat toujours volontiers sur les anciennes.
Il faut donc croire que certains changements sont difficiles, tandis que d'autres paraissent plus faciles. Qu'est-ce qui les différencie ?
Dans ce module, nous expliquons pourquoi dans certaines situations nous changeons volontiers, alors que dans d’autres nous résistons.
Le problème, c'est que le cœur (ce que nous désirons/craignons) et l'esprit (ce que nous pensons/estimons devoir faire) sont souvent en désaccord, et ce désaccord est souvent extrême.
Il y a en nous un être - notre être rationnel - qui veut par exemple se lever à 6 heures pour pouvoir prendre son temps et faire un peu de sport avant de commencer sa journée de travail. Et il y a un autre être en nous - notre être émotionnel - qui ne désire rien tant que pouvoir dormir encore un peu, dans la douceur des draps et des couvertures.
Le module permettra de détricoter les relations complexes entre ces deux êtres et qui sont de nature à freiner les dynamiques de changement positif dans les organisations.

2. Objectif visé :
- Permettre aux managers stratégiques et opérationnels de réussir les changements qu’ils souhaitent pour leur organisation

- Donner à tout promoteur d’un projet de changement dans une organisation, des outils concrets et une méthodologie de conduite du changement claire, précise, et accessible à tous.

« On embauche un individu pour ses compétences et on le remercie le plus souvent pour ses comportements »

L’intelligence émotionnelle sera l’une des dix compétences les plus importantes en 2022 selon le Forum économique mondial (The Future of Jobs Report 2018).

1. Problématique traitée par le module :
Pour certains chercheurs mondialement reconnus grâce à leurs travaux sur le management et le Leadership, l’Intelligence émotionnelle est deux fois plus importante que le Quotient intellectuel (QI) pour réaliser des succès dans les organisations (Goleman, 1998; Antonakis, 2004).

L’intelligence émotionnelle s’observe chez l’individu qui manifeste non seulement l’aptitude de percevoir l’humeur, le tempérament, les motivations et les désirs des gens qui l’entourent, mais est également capable d’y réagir de manière appropriée. Rendant l’individu apte à s’adapter aux émotions et aux états d’esprit de son entourage, elle favorise donc les contacts interpersonnels en situation de travail ; ce qui a un impact très positif sur le climat social.

Dès lors qu’elle est mise en œuvre en contexte interpersonnel, l’intelligence émotionnelle s’entrelace avec ce qu’on appelle l’intelligence sociale, à savoir toutes les qualités qui permettent de mieux se connaître/se comprendre et de mieux connaître /comprendre les autres. Elle permet, entre autres, de réduire fortement les conflits interpersonnels en situation de travail.

Objectifs visés :
- Permettre aux participants d’appréhender la notion d’Intelligence émotionnelle, et ses implications pratiques (positives) pour eux et pour leurs collaborateurs,
- Donner aux participants des méthodes et outils éprouvés pour acquérir les compétences de base de l’Intelligence émotionnelle, et permettre d’améliorer sensiblement leurs relations personnelles au travail et au-delà.
- Permettre à l’organisation de créer les conditions d’un climat social apaisé, serein, et plus collaboratif.

Problématique traitée par le module :
Le courage est reconnu, aujourd’hui plus que jamais, comme une compétence de gestion indispensable et même comme un fondement du leadership qui doit s’exprimer dans le quotidien de l'entreprise, à chaque niveau de la hiérarchie.
Depuis quelques années déjà, plusieurs tendent à présenter le manque de courage managérial comme le mal du siècle, dans les milieux tant publics que privés. C’est une carence qui peut coûter cher aux entreprises tant en termes de performance et de climat de travail. Il est donc tout à fait légitime pour les entreprises d’investir dans le développement du courage de leurs gestionnaires.

- Qu’est-ce que le courage managérial ?
« Le courage managérial est le niveau de détermination d’un gestionnaire à prendre les directions et les orientations nécessaires, même lorsqu’elles pourraient causer de l’insatisfaction ou une certaine désapprobation de la part de ses interlocuteurs. Lors de situations souvent délicates, le gestionnaire courageux se démarque par sa capacité à défendre des positions parfois impopulaires et d’agir, même lorsqu’il serait facile d’acheter la paix et de faire comme s’il n’avait rien vu… »
Il s’agit de prendre les orientations nécessaires, mêmes si elles sont impopulaires ou qu’elles peuvent causer de l’insatisfaction ou de la désapprobation
Faire preuve de courage managérial est défini, dans le milieu de management, comme le fait d’affronter ses peurs/craintes/gênes ou de faire face à l’adversité.

Objectifs visés :
- Permettre aux participants de mieux appréhender la notion de Courage managérial et ses implications pratiques
- Donner aux participants des méthodes et outils pour pouvoir faire face aux situations critiques ou problématiques de façon appropriée

Problématique traitée par le module :

Tout projet de développement intervient dans un contexte social stratifié dont plusieurs éléments des différentes strates influent d’une façon ou d’une autre sur la réussite du projet ou son échec. L’ingénierie sociale essaie d’identifier ces différents éléments, aux différentes strates où elles se trouvent, pour leur apporter des réponses adaptées.

Un projet de développement n’est plus envisagé comme un plan applicable stricto sensu, mais comme « un processus négocié et socialement construit dans une interaction continue entre de nombreux acteurs sociaux capables de réagir et d’exercer leurs propres influences ».
L’intérêt de l’ingénierie sociale est donc d’accompagner ces processus de négociation en tentant, autant que faire se peut, de les orienter dans des sens favorables au succès du projet.
Cependant, l’ingénierie sociale est un concept souvent mal compris, confondu avec d’autres activités comme la communication sociale, ou le renforcement des capacités des acteurs.

L’ingénierie sociale n’est donc pas une activité en tant que telle ; c’est une philosophie, une approche, qui s’incarnent dans des activités particulières comme la communication, le coaching, le renforcement de capacités techniques et organisationnelles, etc.
De ce fait, des activités pertinentes d’ingénierie sociale doivent permettre de :
• Préparer le terrain aux interventions techniques, en créant les conditions d’un accueil apaisé et favorable au déploiement des projets ;
• Accompagner les interventions techniques, en suscitant une mobilisation sociale massive et enthousiaste autour des projets.
• Faire monter en compétences les parties prenantes aux projets, afin qu’elles puissent continuer à faire perdurer le changement social promu, de façon autonome, même après le retrait du Projet.

2. Objectifs visés :
- Permettre aux participants d’avoir une bonne appréhension de la notion d’ingénierie sociale et de ses implications pratiques pour les projets de développement
- Doter les participants d’outils d’analyse des contextes d’intervention et des parties prenantes aux projets
- Doter les participants d’outils de planification, de mise en œuvre, et de suivi des activités d’ingénierie sociale